Phòng mua sắm và người làm sự kiện: vì sao hay “đụng độ”

Tháng 8/2026, một bài viết hiếm hoi trên Skift Meetings đứng về phía phòng mua sắm thay vì phía người lập kế hoạch sự kiện, nhóm vốn quen được ngành xem là bên chịu thiệt hơn trong mọi cuộc thương lượng ngân sách. Bài viết dẫn lời một lãnh đạo mua sắm nói thẳng: quan hệ giữa hai bên lẽ ra phải là một quan hệ đối tác chiến lược, nơi mua sắm giúp đội sự kiện giảm chi phí, quản lý rủi ro và tối ưu giá trị ngân sách, chứ không phải một trạm kiểm soát cuối cùng trước khi tiền được giải ngân.

Ở Việt Nam, kịch bản này lặp lại gần như nguyên vẹn trong hầu hết doanh nghiệp có phòng mua sắm hoặc phòng tài chính riêng biệt với phòng marketing. Người phụ trách sự kiện trình bày một concept đã được duyệt về ý tưởng, đã có timeline, đã hứa với ban lãnh đạo về ngày diễn ra. Đến vòng duyệt ngân sách, hồ sơ dừng lại ở bàn mua sắm trong nhiều ngày, đôi khi nhiều tuần, với yêu cầu quen thuộc: thêm báo giá so sánh, giải thích vì sao không chọn đơn vị rẻ hơn, làm lại quy trình đấu thầu nội bộ. Vendor tốt nhất, những đơn vị có lịch kín quanh năm, thường không chờ được đến lúc đó.

Vấn đề không nằm ở con người, mà ở cách đo lường hai bên

Skift Meetings, trong một bài viết khác đăng ngày 23/7/2026 nhìn từ cả hai phía, chỉ ra gốc rễ: phòng mua sắm được đo lường bằng số tiền tiết kiệm có thể kiểm toán và mức độ giảm rủi ro. Người lập kế hoạch sự kiện được đo lường bằng trải nghiệm của người tham dự, đúng ngày, đúng ngân sách đã duyệt. Đây là hai chỉ số không đứng cùng một trục. Một bên thắng khi con số trên hợp đồng thấp xuống. Một bên thắng khi không ai trong khán phòng nhận ra có bất kỳ trục trặc nào xảy ra phía sau sân khấu.

Ở tầng sâu hơn, vấn đề còn nằm ở việc quy trình mua sắm doanh nghiệp phần lớn được thiết kế cho hàng hóa có thể chuẩn hóa: nguyên vật liệu, thiết bị văn phòng, hợp đồng phần mềm lặp lại hằng năm. Những thứ này có thể so giá trên ba báo giá, có thể trì hoãn một tuần mà không ảnh hưởng chất lượng cuối cùng. Một show sự kiện thì khác. Ê kíp âm thanh ánh sáng giỏi nhất thành phố có lịch làm việc kín trước ba tháng. MC phù hợp với đúng tệp khách mời không phải lúc nào cũng còn trống ngày. Địa điểm đẹp cho một sự kiện 500 khách vào cuối năm được giữ chỗ từ giữa năm. Áp một quy trình được thiết kế cho hàng hóa lặp lại vào một dịch vụ không lặp lại lần thứ hai, phần thiệt hại lớn nhất không phải là tiền, mà là thời gian, và thời gian trong ngành sự kiện chuyển hóa trực tiếp thành lựa chọn bị thu hẹp.

Một khảo sát ngành được Hirespace tổng hợp giai đoạn 2023-2024 từng ghi nhận thời gian phản hồi kéo dài và đội ngũ mua sắm bị cắt giảm nhân sự là hai trong số các rào cản lớn nhất mà người lập kế hoạch sự kiện doanh nghiệp phải đối mặt, và xu hướng này chưa có dấu hiệu đảo ngược khi bước sang 2026. Nói cách khác, đây không phải một xung đột cá nhân giữa hai phòng ban, mà là một lỗi thiết kế quy trình đang lặp lại ở quy mô toàn ngành.

Phòng mua sắm không sai khi thận trọng

Nhìn từ phía ngược lại, sự thận trọng của phòng mua sắm không phải là quan liêu vô cớ. CIPS, tổ chức nghề nghiệp về mua sắm và chuỗi cung ứng, từng chỉ ra rằng xung đột kéo dài giữa các phòng ban trong quy trình mua sắm gây ra chi phí ẩn còn lớn hơn khoản tiền tưởng chừng tiết kiệm được từ việc siết quy trình, nhưng đồng thời cũng cảnh báo rằng bỏ qua kiểm soát nội bộ mở ra rủi ro thất thoát và xung đột lợi ích, đặc biệt ở những khoản chi không có nhiều đơn vị so sánh giá. Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam, nơi ngân sách event thường đi qua ít nhà cung cấp quen thuộc và quan hệ cá nhân giữa người đặt hàng với vendor không phải lúc nào cũng minh bạch, yêu cầu có báo giá đối chứng và quy trình phê duyệt nhiều lớp không phải là một trở ngại thừa thãi. Nó là cơ chế bảo vệ chính doanh nghiệp trước rủi ro mà chính đội sự kiện, vì áp lực thời gian, dễ bỏ qua.

Vấn đề, vì vậy, không phải là có nên kiểm soát hay không, mà là kiểm soát ở đâu và kiểm soát như thế nào cho phù hợp với tính chất của từng hạng mục chi tiêu.

Singapore tách biệt tốc độ khỏi minh bạch bằng cách công bố luật chơi trước

Chính phủ Singapore vận hành toàn bộ mua sắm công qua một cổng điện tử duy nhất, GeBIZ, nơi tiêu chí đánh giá, quy trình đấu thầu và yêu cầu hồ sơ được công bố công khai trước khi bất kỳ gói thầu nào được mở. Nhà cung cấp biết trước mình sẽ bị đánh giá theo tiêu chí nào, cơ quan mua sắm không phải giải thích lại quy trình cho từng trường hợp riêng lẻ. Tốc độ không đến từ việc bỏ bớt bước kiểm soát, mà đến từ việc luật chơi đã được thống nhất từ trước, nên mỗi thương vụ không phải đàm phán lại từ đầu.

Một doanh nghiệp Việt Nam tổ chức sự kiện định kỳ hoàn toàn có thể áp dụng nguyên lý tương tự ở quy mô nhỏ hơn: xây dựng trước một bộ tiêu chí chọn vendor theo từng hạng mục (ngưỡng ngân sách nào cần ba báo giá, ngưỡng nào chỉ cần một đơn vị uy tín đã kiểm chứng, hạng mục nào được miễn so giá vì tính chất sáng tạo không thể chuẩn hóa), thống nhất một lần với phòng tài chính vào đầu năm, thay vì tranh luận lại quy trình mỗi lần có sự kiện mới phát sinh.

Nhật Bản đã giải quyết bài toán này từ trước khi có đề xuất chính thức

Doanh nghiệp Nhật Bản có một quy trình gọi là nemawashi, thường đi kèm văn bản ringi-sho. Trước khi một đề xuất chính thức được trình lên cấp quyết định, người khởi xướng đã âm thầm trao đổi với từng phòng ban liên quan, kể cả tài chính, để lắng nghe mối lo và điều chỉnh trước. Đến khi văn bản chính thức xuất hiện, tài chính không còn là bên bị bất ngờ ở cuối chuỗi, mà là bên đã tham gia từ đầu và đã đồng thuận về nguyên tắc.

Áp dụng nguyên lý này vào tổ chức sự kiện không có nghĩa là copy nguyên văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản vào một công ty Việt Nam. Nó có nghĩa là thời điểm mời phòng mua sắm vào cuộc cần dịch chuyển lên trước, ngay từ giai đoạn xác định mục tiêu và khung ngân sách, thay vì chỉ xuất hiện ở giai đoạn duyệt hợp đồng cuối cùng. Skift Meetings dẫn lại đúng khuyến nghị này từ phía các lãnh đạo mua sắm: đưa họ vào sớm tạo thêm cơ hội để thách thức các giả định, xác định đúng đối tác, đàm phán hiệu quả hơn và tránh những quyết định vội vàng vào phút chót.

Hàm ý cho doanh nghiệp Việt Nam đang tổ chức sự kiện thường xuyên

Với những doanh nghiệp tổ chức sự kiện định kỳ, hội nghị khách hàng hằng năm, year-end party, lễ ra mắt sản phẩm, chi phí thực sự của xung đột mua sắm và sự kiện không nằm ở khoản tiền bị cắt trong đàm phán. Nó nằm ở việc đội ngũ sự kiện buộc phải chọn phương án B hoặc phương án C sau khi phương án A đã hết chỗ trong lúc chờ duyệt, và phương án B hiếm khi tạo ra cùng một mức trải nghiệm mà ban đầu đã hứa với ban lãnh đạo.

Giải pháp không phải là thuyết phục phòng mua sắm nới lỏng tiêu chuẩn, cũng không phải là để đội sự kiện tự quyết mà bỏ qua kiểm soát tài chính. Giải pháp là tách biệt hai loại ngân sách ngay từ đầu năm tài chính: những hạng mục có thể chuẩn hóa và so giá như in ấn, quà tặng, thuê thiết bị phổ thông, xử lý theo quy trình mua sắm thông thường, còn những hạng mục phụ thuộc lịch trình và uy tín đối tác như đạo diễn chương trình, ê kíp kỹ thuật chính, địa điểm cho sự kiện lớn, được phê duyệt theo một khung thời gian riêng, có sự tham gia của mua sắm từ vòng lên ý tưởng chứ không phải vòng ký hợp đồng.

Doanh nghiệp nào làm được điều này trước, không phải doanh nghiệp có ngân sách sự kiện lớn nhất, sẽ là bên giữ được nhiều lựa chọn nhất khi thị trường vendor giỏi ngày càng khan hiếm.